EMBA筆試參考：清華大學經(jīng)濟管理學院EMBA學位教育入學綜合筆試樣題之管理案例分析

 

（在以下三個題目中任選兩道題進行論述，每題 40 分，共 80 分。）

 

1.沃爾瑪公司（Wal-Mart）在 1962 年成立于美國阿肯色州，是目前世界上最大的連鎖零售企業(yè)。為提供低價的產(chǎn)品，沃爾瑪選擇直接與供應商或制造商談判，以大額穩(wěn)定的訂單削減成本·、壓低利潤。同時，它   也在全球范圍內(nèi)選擇人工成本更低的產(chǎn)地的產(chǎn)品。此外，它建立了高度自動化物流系統(tǒng)，最大限度地降低   了商品庫存和在途時間，壓縮了營運成本。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只需   要兩天時間。在提供低廉商品外，為達到“讓顧客滿意”的目標，沃爾瑪也提供了 “無條件退款”的承諾。對于員工，沃爾瑪也積極與員工之間的伙伴關(guān)系。對每一位員工，公司除了提供“利潤分紅計劃”、“員   工折扣規(guī)定”和“獎學金”，也給予帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等待遇。一時間，美國社會   開始用“沃爾瑪效應”這樣的詞，來描述這家公司對于美國社會造成的影響。

 

長期以來，沃爾瑪對于數(shù)據(jù)分析即有很好的掌握。一個經(jīng)典的故事是，沃爾瑪?shù)馁Y訊工程師在分析結(jié)帳數(shù)   據(jù)時發(fā)現(xiàn)，尿布和啤酒的銷售量在每周五的晚上存在正向的關(guān)聯(lián)性。透過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，這是因為在周五晚上， 父親在前往超市買尿布的同時，會順便為周末球賽會購買啤酒回家。因此，沃爾瑪開始固定在每周五把啤酒和尿布擺設放在同一區(qū)域，意外讓這兩項產(chǎn)品的銷售量提升   30％。在大數(shù)據(jù)時代下，沃爾瑪進一步利用建立社會基因組（Social Genome）程序，對終端消費者在社群網(wǎng)站的話題進行分析，進一步提供采購建議給終端消費者。沃爾瑪?shù)臓I銷方式，已經(jīng)從挖掘顧客的需求，演化到了創(chuàng)造消費者的需求。

 

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，面對電商的崛起，沃爾瑪也努力的轉(zhuǎn)型。在傳統(tǒng)零售方面，沃爾瑪在英國、日本和美國 開展了小型門店的這一業(yè)態(tài)。在小型門店中，沃爾瑪提供更加精簡商品品類，同時也經(jīng)由提供獨家商品提 升差異化。此外，由于電商的發(fā)展趨勢已進入了 O2O 全通路的時代。所謂的「O2O」模式，是整合線上及線下的買方及買方，藉由打折，提供資訊，服務預訂等方式，把線下商城的消息推送給線上使用者，從 而將線上使用者轉(zhuǎn)換為線下客戶。為此沃爾瑪透過旗下的創(chuàng)新實驗室 @WalmartLabs 收購十多家新創(chuàng)公司，專注于創(chuàng)新的 O2O 服務。在取貨方面，它推出免費的線上訂貨，線下領(lǐng)取的“購貨點”。消費者可以在網(wǎng)路上訂購商品，取得取貨編號后，根據(jù)預約時間到店提取商品。在物流方面，與 Uber 與 Lyft 合作提供由司機擔任送貨員的外送服務。在行動支付方面，它啟用了“沃爾瑪付款”行動支付服務，打造自己 的行動支付生態(tài)系，進一步掌握消費者的消費與支付習慣。沃爾瑪希望經(jīng)由 O2O 戰(zhàn)略，整合線下實體店和線上電子商務，進而定義零售業(yè)的未來。

 

問題：

 

（1）請分析沃爾瑪?shù)某晒σ蛩?，并談談您認為企業(yè)應如何打造核心競爭力。

 

（2）沃爾瑪十分重視與員工間的關(guān)系。請結(jié)合您的管理實踐經(jīng)驗，談談您對員工激勵機制的看法。

 

（3）您覺得沃爾瑪?shù)?O2O 發(fā)展戰(zhàn)略是否可以定義零售業(yè)的未來呢？為什么？

 

2.海爾集團創(chuàng)立于 1984 年，從生產(chǎn)冰箱，逐步拓展到家電、通訊、IT 數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域。經(jīng)經(jīng)過 30 多年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，海爾已經(jīng)從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為享譽國內(nèi)外的跨國企業(yè)了。

 

和一般企業(yè)的思維不同，海爾選擇優(yōu)先進入競爭力較大的發(fā)達市場。在發(fā)達市場取得成功后，才進入競爭 力相對較小的的新興市場。在 1994 年，海爾進入美國市場。由于在當時，美國市場中缺乏有競爭力的小型電冰箱，因此在 3 年內(nèi)，海爾就在美國的小型電冰箱市場占有了超過 30% 的市場份額。在小眾市場成功以后，海爾開始與大型連鎖零售店，在美國推出如大冰箱、空調(diào)和洗衣機等常規(guī)產(chǎn)品。海爾在美國市場的 發(fā)展戰(zhàn)略，并非是提供低廉的產(chǎn)品，而是以高價的高質(zhì)量產(chǎn)品為目標。因此，雖然美國的勞動力成本較高， 但仍積極在美國建立工業(yè)園和電冰箱廠，以美國生產(chǎn)的產(chǎn)品提供美國的消費者。

 

在 2000 年海爾也開始進入歐洲市場。它在 2000 年于意大利北部的 Varese 設立了海爾歐洲公司， 主要的產(chǎn)品包括電冰箱、冰柜、洗衣機、洗碗機、微波爐和小家電。歐洲家電市場的分銷渠道和客戶偏好上在   各個國家間存在巨大的差異。在產(chǎn)品方面，大多數(shù)的歐洲人喜歡前面開門的洗衣機，但法國的消費者比較   喜歡頂端開門的洗衣機。在電器零售方面，在德國和意大利市場主要是由獨立的電器零售商主導，但在法   國和英國市場中，電器零售是以連鎖店為主。基于以上兩個原因，歐洲市場少有跨國的家電零售店，而各   國零售商及商店，通常偏向國內(nèi)的制造商，這使得規(guī)模經(jīng)濟難以形成。為此，海爾在2004 年于意大利、荷蘭、西班牙和英國設立了 4 個分銷中心協(xié)調(diào)物流業(yè)務，為 17 個市場提供服務支持。

 

在 2004 年 1 月，海爾正式在印度發(fā)布了多個類別的產(chǎn)品，正式宣告進軍印度市場。海爾在印度最大的挑 戰(zhàn)是來自于“環(huán)境、經(jīng)濟及渠道”。相較于在美國可輕易的找到連鎖店，在在印度的業(yè)務更需要依賴來本地人。 這是因為本地人對本地市場高度的了解，有助于在新市場的快速擴張。為此，海爾從競爭的同業(yè) Whirlpool公司雇傭了一個印度本地的高管來領(lǐng)導印度海爾公司。

 

對于海外市場，海爾密切關(guān)注消費者需求并積極開發(fā)產(chǎn)品來滿足當?shù)亍Ｋ麄儼蜒邪l(fā)團隊派到當?shù)?，與客戶 或者和銷售人員直接溝通，并把需求反饋給位于當?shù)氐脑O計中心促進了快速的產(chǎn)品開發(fā)。目前，海爾在全球有 5 大研發(fā)中心、21 個工業(yè)園、66 個貿(mào)易公司，業(yè)務遍布全球 100 多個國家和地區(qū)。據(jù)消費市場權(quán)威調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）的數(shù)據(jù)，自 2008 年起海爾的全球零售量已經(jīng)連續(xù)多年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌。

 

問題：

 

（1）對于不同的市場，海爾采用了不同的發(fā)展戰(zhàn)略。請談談您對“因地制宜”發(fā)展戰(zhàn)略的看法。

 

（2）海爾積極投入產(chǎn)品開發(fā)滿足消費者需求。請結(jié)合您的管理實踐經(jīng)驗談談企業(yè)創(chuàng)新的重要性。

 

（3）您是否認同海爾選擇“優(yōu)先進入發(fā)達市場爾后才進入新興市場”的順序呢？為什么？

 

3.華新鐘表公司成立于 1950 年代，是中國的一間省級國資委下屬的中型企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品為機械表和 機芯。目前華新鐘表公司的固定資產(chǎn)約有 5000 萬元，企業(yè)員工的人數(shù)約為 1000 人。自公司成立以來， 華新鐘表公司的經(jīng)營情況大致良好，在 1970 年代曾有過一段輝煌的歷史。然而，在改革開放后，隨著貿(mào)易自由化時代來臨，全國手表行業(yè)受到了外國競爭者強大的挑戰(zhàn)。在行業(yè)內(nèi)，除了少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況   尚好，其他大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營狀況都陷入困境。與其他同業(yè)相似，華新鐘表公司的利潤，也開始逐漸下滑。 在此情況下，省級國資委撤換了華新鐘表公司原有的領(lǐng)導班子。經(jīng)過競選，蘇勝獲選為公司的總經(jīng)理。蘇   勝一上任后，立刻大刀闊斧精簡機構(gòu)，把公司內(nèi)各部門的人力減為原來的 60%，并加強了對工廠運作的現(xiàn)場管理和對產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理。此外，蘇勝經(jīng)市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)如今機械表在國內(nèi)市場已不受歡迎。全行   業(yè)的銷售額，整體呈現(xiàn)出了逐年下降趨勢。目前，華新鐘表公司每年生產(chǎn)的機芯共 100 萬只，主要銷售給香港的中間商，每個機芯的售價在 12.60 到 12.70 元之間，每個機芯的生產(chǎn)成本約為 12.50 元。由于華新鐘表公司的生產(chǎn)量未達到 100O 萬只的經(jīng)濟規(guī)模，華新鐘表公司每個機芯的生產(chǎn)成本比同行廠商的 12.30 元高出了許多。另外，除了本身生產(chǎn)成本較競爭對手高之外，也由于華新鐘表公司的產(chǎn)品為低檔的機械表， 在國內(nèi)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展下，銷售比較困難。一方面，華新鐘表公司的產(chǎn)品在其他省的銷售量極低，在本省的   市場占有率也從前幾年的 10％下降到了 5％，且其主要購買對象在農(nóng)村。在如此的發(fā)展下，華新鐘表公司目前正處于虧損狀態(tài)，若香港中間商停止訂貨，公司就會有立即破產(chǎn)的可能。有鑒于此，蘇勝認為華新鐘   表公司應該開展多角化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設了餐廳與卡拉 OK 廳，建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個“華新度假村”。同時，公司還進入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬。養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。此外，蘇勝了解到在距公司 100 多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。蘇勝通過親自考察， 并經(jīng)全體員工討論，決定開辦華新鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會， 蘇勝在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要   認清形勢，團結(jié)一條心，讓黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出 1 萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將   來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發(fā)展的難題。”   在蘇勝的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資了 100 余萬元，再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備， 半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開工第一個月贏利 40 萬元。華新非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)．業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。”然而，好景不長，過了不久，鐵礦砂廠發(fā)生了事故，由于山坡上堆放過多的廢泥漿，在下雨之后，廢泥漿流進了農(nóng)民的庭院， 沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令華新鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。而“華新度假村”也因為地理位置欠佳， 游客不多，再加上經(jīng)營不善，也出現(xiàn)了虧損。而養(yǎng)豬。養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場原有的管理者，也因為認為公司沒有 發(fā)展前途，選擇離職。種種的事件，使得公司的發(fā)展，陷入了極度困難。

 

問題：

 

（1）請從企業(yè)競爭力的角度分析華新鐘表公司的經(jīng)營問題，并談談您認為企業(yè)該如何打造核心競爭力？

 

（2）請說說您對華新鐘表公司多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的看法。

 

（3）您認為華新鐘表公司置辦鐵礦砂廠的融資方式是否合適用呢？為什么？

 

（3）華新鐘表公司在置辦鐵礦砂廠時，采用土法上馬。爾后發(fā)生了事故，造成當?shù)剞r(nóng)民損失的看法。請從企業(yè) 責任的角度，談談您對此的看法。

 

 

（在以下三個題目中任選兩道題進行論述，每題 30 分，共 60 分。）

 

在我國的“十三五”規(guī)劃中，強調(diào)了必須牢固樹立并貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的發(fā)展理念，其 中創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力。創(chuàng)新已經(jīng)成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要驅(qū)動力，創(chuàng)新能力也成為國家競爭力的核心 要素，企業(yè)未來的發(fā)展也是如此。請您結(jié)合企業(yè)實踐，談一談對創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的認識，以及貴公司如何實現(xiàn)創(chuàng) 新驅(qū)動發(fā)展。

 

在激烈的市場競爭中，為什么有的企業(yè)能長盛不衰，有的企業(yè)只能曇花一現(xiàn)？美國密西根大學教授普拉哈拉德 和哈默 1990 年提出了“核心競爭力”這一概念，即能為企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢的核心能力。比如，蘋果公司的核心競爭力就是發(fā)現(xiàn)并能滿足顧客的隱性需求，從細節(jié)出發(fā)將用戶體驗做到極致。請您談一談貴公司的核心 競爭力是什么，以及如何不斷提高企業(yè)的核心競爭力。

 

2015 年以來，“互聯(lián)網(wǎng) +”的概念越來越受到熱捧。“互聯(lián)網(wǎng) +”代表著一種新的經(jīng)濟形態(tài)，即充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在生產(chǎn)要素配置中的優(yōu)化和集成作用，將互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)新深度融合到經(jīng)濟社會的各領(lǐng)域當中。“互 聯(lián)網(wǎng)   +”給企業(yè)的生產(chǎn)、管理和思維帶來了重大變革，很多傳統(tǒng)企業(yè)陷入了既興奮又恐慌的處境。請您結(jié)合企業(yè)實踐，談一談“互聯(lián)網(wǎng) +”給您所在企業(yè)帶來的機遇與挑戰(zhàn)。